Những điều nhà quản trị khách sạn cần nắm rõ khi trao đổi với nhà tư vấn kế hoạch kinh doanh khách sạn

Có một tình huống khá phổ biến trong quá trình phát triển dự án khách sạn: chủ đầu tư nhận được một bản kế hoạch kinh doanh được trình bày chuyên nghiệp, với dự báo công suất phòng, giá phòng bình quân, doanh thu nhà hàng, chi phí vận hành và lợi nhuận dự kiến. Các con số tạo cảm giác dự án đã được tính toán đầy đủ. Nhưng khi chuyển sang vận hành, doanh thu không đạt kế hoạch, chi phí nhân sự vượt dự toán, còn những giả định quan trọng trong báo cáo lại không có cơ sở để kiểm chứng.

Vấn đề đôi khi không nằm ở năng lực của người lập kế hoạch, mà nằm ở cách chủ đầu tư và nhà tư vấn làm việc với nhau ngay từ đầu.

Một bản kế hoạch kinh doanh khách sạn không đơn thuần là bảng dự báo doanh thu và lợi nhuận. Nó là một hệ thống giả định về thị trường, sản phẩm, khách hàng, nguồn lực và năng lực tổ chức vận hành. Nếu chủ đầu tư chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng mà không hiểu các giả định phía sau, rất khó đánh giá tính khả thi của phương án được đề xuất.

Nhà tư vấn có trách nhiệm phân tích và đưa ra cơ sở cho phương án kinh doanh; chủ đầu tư cần đủ hiểu biết để đặt đúng câu hỏi, kiểm tra các giả định và đưa ra quyết định đầu tư có cơ sở.

Dưới góc nhìn quản lý và vận hành khách sạn, có sáu vấn đề mà nhà quản trị cần làm rõ trước và trong quá trình làm việc với đơn vị tư vấn kế hoạch kinh doanh.

1. Nhà tư vấn đang giải quyết bài toán nào của dự án?

Trước khi bàn về doanh thu hay lợi nhuận, chủ đầu tư cần thống nhất với nhà tư vấn mục tiêu thực sự của kế hoạch kinh doanh.

Đây là bước thường bị bỏ qua, đặc biệt khi dự án đã có thiết kế, tổng mức đầu tư và tiến độ xây dựng tương đối rõ ràng. Chủ đầu tư có thể yêu cầu lập kế hoạch kinh doanh để phục vụ quyết định đầu tư, làm cơ sở vay vốn, lựa chọn đơn vị quản lý vận hành hoặc chuẩn bị khai trương. Tuy nhiên, mỗi mục tiêu lại đòi hỏi phạm vi phân tích và mức độ chi tiết khác nhau.

Chẳng hạn, một dự án đang trong giai đoạn nghiên cứu đầu tư cần trả lời câu hỏi liệu thị trường có đủ nhu cầu, sản phẩm có phù hợp và phương án khai thác có khả thi hay không.

Trong khi đó, một khách sạn đã xây dựng xong cần một kế hoạch tập trung vào cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, chiến lược bán hàng, ngân sách vận hành và lộ trình đạt hiệu suất kinh doanh.

Nếu không thống nhất mục tiêu, chủ đầu tư có thể nhận được một báo cáo thị trường khá đầy đủ nhưng thiếu những nội dung cần thiết để đưa ra quyết định vận hành.

Làm rõ phạm vi công việc ngay từ đầu

Trong buổi làm việc đầu tiên, nhà quản trị nên yêu cầu nhà tư vấn xác định rõ:

• Kế hoạch được lập cho giai đoạn nghiên cứu đầu tư, chuẩn bị khai trương hay vận hành ổn định?

• Phạm vi bao gồm nghiên cứu thị trường, định vị sản phẩm, dự báo tài chính hay cả chiến lược tổ chức vận hành?

• Những dữ liệu nào chủ đầu tư cần cung cấp và những nội dung nào nhà tư vấn sẽ tự nghiên cứu?

• Sản phẩm bàn giao là báo cáo chiến lược, mô hình tài chính, ngân sách vận hành hay kế hoạch triển khai cụ thể?

Cần đặc biệt phân biệt giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch vận hành chi tiết. Kế hoạch kinh doanh xác định hướng đi, mục tiêu và nguồn lực cần thiết; kế hoạch vận hành chuyển các mục tiêu đó thành công việc, trách nhiệm, tiến độ và cơ chế kiểm soát.

Hai nội dung phải liên kết chặt chẽ nhưng không nhất thiết là một phạm vi dịch vụ duy nhất.

2. Cơ sở thị trường của các dự báo có đủ đáng tin cậy?

Trong một bản kế hoạch kinh doanh khách sạn, công suất phòng và giá phòng bình quân thường là hai biến số có ảnh hưởng lớn đến doanh thu lưu trú.

Nhưng điều cần quan tâm không phải là nhà tư vấn dự báo công suất đạt bao nhiêu phần trăm, mà là dự báo đó được hình thành từ đâu.

Một con số có thể trông hợp lý khi đặt trong bảng tính, nhưng sẽ không có nhiều giá trị nếu thiếu căn cứ về nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh và khả năng tiếp cận khách hàng của chính dự án.

Đừng chỉ hỏi về công suất phòng mục tiêu

Chủ đầu tư nên yêu cầu nhà tư vấn giải thích cách xác định thị trường mục tiêu, tập khách hàng, mùa vụ và hệ thống khách sạn cạnh tranh.

Đối với khách sạn đô thị, nhu cầu có thể chịu ảnh hưởng đáng kể từ khách công vụ, sự kiện, khách du lịch và hoạt động thương mại tại khu vực.

Với resort, cần xem xét thêm mùa cao điểm và thấp điểm, khả năng tiếp cận điểm đến, thời gian lưu trú, nguồn khách quốc tế và nội địa, cũng như mức độ phụ thuộc vào các kênh phân phối.

Một khách sạn mới không thể mặc nhiên đạt được công suất tương đương với một khách sạn đã hoạt động lâu năm, có thương hiệu và tệp khách hàng ổn định.

Vì vậy, cần phân biệt rõ dữ liệu lịch sử của thị trường, kết quả hoạt động của nhóm khách sạn so sánh và dự báo riêng cho dự án.

Kiểm tra tính phù hợp của nhóm khách sạn so sánh

Một sai lệch đáng kể có thể xuất hiện khi nhà tư vấn lựa chọn các khách sạn cạnh tranh không thực sự tương đồng về phân khúc, vị trí, quy mô hoặc tiêu chuẩn dịch vụ.

Ví dụ, nếu dự án được định vị ở phân khúc cao cấp nhưng phần lớn dữ liệu so sánh đến từ khách sạn trung cấp, việc sử dụng trực tiếp giá phòng bình quân của nhóm này sẽ không phản ánh đầy đủ chiến lược sản phẩm dự kiến.

Ngược lại, lấy giá bán của những thương hiệu cao cấp tại vị trí đắc địa làm cơ sở cho một dự án chưa có lợi thế tương ứng cũng có thể dẫn đến kỳ vọng doanh thu thiếu thực tế.

Nhà quản trị nên yêu cầu làm rõ tiêu chí lựa chọn đối thủ, nguồn dữ liệu, thời điểm thu thập và những hạn chế của dữ liệu.

Một dự báo có giá trị không phải vì con số cao hay thấp, mà vì người lập kế hoạch giải thích được cơ sở hình thành và điều kiện để đạt được con số đó.

3. Mô hình doanh thu có phản ánh đúng cách khách sạn sẽ kinh doanh?

Doanh thu khách sạn không chỉ là số phòng nhân với giá phòng bình quân. Một kế hoạch kinh doanh có chiều sâu phải phản ánh cách tài sản tạo ra doanh thu từ các sản phẩm và phân khúc khách hàng khác nhau.

Đối với nhà quản trị, đây là lúc cần chuyển từ tư duy xem xét tổng doanh thu sang hiểu cấu trúc doanh thu.

Doanh thu lưu trú cần được phân tích theo phân khúc

Một khách sạn có thể phục vụ khách lẻ, khách đoàn, khách doanh nghiệp, khách qua đại lý và khách đặt qua các nền tảng OTA.

Mỗi phân khúc có mức giá, thời điểm đặt phòng, thời gian lưu trú, chi phí phân phối và đặc điểm tiêu dùng khác nhau.

Nếu kế hoạch chỉ đưa ra một mức giá phòng bình quân cho cả năm, chủ đầu tư sẽ khó đánh giá liệu cơ cấu khách dự kiến có phù hợp với chiến lược kinh doanh hay không.

Nhà tư vấn cần giải thích cách hình thành giá phòng bình quân từ cơ cấu phân khúc, chính sách giá theo mùa, các chương trình khuyến mãi và tỷ trọng từng kênh bán.

Đặc biệt, cần phân biệt doanh thu phòng theo giá bán công bố với doanh thu thực nhận sau chiết khấu, hoa hồng và các khoản điều chỉnh liên quan.

Doanh thu ngoài phòng cần có cơ sở riêng

Đối với resort, doanh thu nhà hàng, spa, hội nghị, tiệc và các tiện ích có thể đóng góp đáng kể vào hiệu quả khai thác.

Tuy nhiên, không nên dự báo doanh thu các bộ phận này chỉ bằng cách áp dụng một tỷ lệ phần trăm trên doanh thu phòng mà không có cơ sở vận hành.

Một dự báo có thể kiểm chứng cần xem xét công suất phục vụ, số lượt khách, mức chi tiêu bình quân, khả năng khai thác khách bên ngoài và thời gian hoạt động thực tế của từng dịch vụ.

Chẳng hạn, doanh thu nhà hàng cần gắn với số khách lưu trú, tỷ lệ sử dụng dịch vụ ăn uống, số lượt khách bên ngoài và năng lực phục vụ của nhà hàng.

Tương tự, doanh thu hội nghị cần có cơ sở về thị trường khách đoàn, quy mô không gian, lịch sự kiện và khả năng bán hàng.

Nếu các giả định doanh thu không gắn với năng lực phục vụ, khách sạn có thể được dự báo doanh thu cao nhưng không có đủ cơ sở vật chất hoặc nhân sự để thực hiện.

4. Lợi nhuận dự kiến có tính đến đầy đủ chi phí vận hành?

Đây là nội dung mà chủ đầu tư cần dành sự quan tâm đặc biệt. Một dự án có thể đạt doanh thu như kế hoạch nhưng vẫn không tạo ra dòng tiền như kỳ vọng nếu cơ cấu chi phí và các nghĩa vụ tài chính chưa được phản ánh đầy đủ.

Trong tư vấn kế hoạch kinh doanh khách sạn, việc dự báo doanh thu thường dễ thu hút sự chú ý hơn. Nhưng đối với người trực tiếp quản lý tài sản, chất lượng của kế hoạch còn thể hiện ở khả năng giải thích từng cấu phần chi phí và mối quan hệ giữa chi phí với quy mô hoạt động.

Chi phí nhân sự phải xuất phát từ mô hình vận hành

Định biên nhân sự không nên được xác định đơn thuần bằng cách lấy số phòng nhân với một tỷ lệ nhân viên trên phòng từ khách sạn khác.

Một khách sạn có nhà hàng hoạt động cả ngày, nhiều tiện ích và yêu cầu dịch vụ cao sẽ có cơ cấu nhân sự khác với khách sạn chủ yếu cung cấp dịch vụ lưu trú.

Nhà tư vấn cần làm rõ cơ cấu tổ chức, số lượng nhân sự theo bộ phận, cấp quản lý, chính sách lương, chi phí đào tạo và nhu cầu nhân sự trong giai đoạn khai trương.

Đặc biệt, chi phí nhân sự cần được tính theo tiến độ hoạt động. Trong giai đoạn tiền khai trương, khách sạn có thể phát sinh chi phí tuyển dụng, đào tạo và chuẩn bị vận hành trước khi bắt đầu có doanh thu.

Nếu ngân sách chỉ bắt đầu tính chi phí khi khách sạn chính thức đón khách, chủ đầu tư có thể đánh giá thấp nhu cầu vốn lưu động ban đầu.

Phân biệt chi phí vận hành, chi phí cố định và các khoản dự phòng

Các nhóm chi phí cần được xem xét bao gồm:

• Chi phí trực tiếp của bộ phận phòng, ẩm thực và các dịch vụ.

• Chi phí nhân sự, hành chính, bán hàng và marketing.

• Chi phí năng lượng, bảo trì, công nghệ và các dịch vụ thuê ngoài.

• Phí quản lý, chi phí bảo hiểm và các nghĩa vụ tài chính liên quan.

• Ngân sách thay thế, sửa chữa và duy trì chất lượng tài sản theo phạm vi kế hoạch.

Điều quan trọng là xác định rõ khoản mục nào được đưa vào báo cáo kết quả kinh doanh, khoản mục nào thuộc dòng tiền đầu tư và khoản mục nào được xử lý theo cơ chế riêng trong hợp đồng quản lý.

Ví dụ, lợi nhuận hoạt động của khách sạn không đồng nghĩa với lợi nhuận sau thuế của chủ đầu tư. Sau kết quả hoạt động, doanh nghiệp còn có thể phải xem xét các khoản chi phí tài chính, khấu hao, thuế và nghĩa vụ khác tùy cấu trúc đầu tư.

Vì vậy, khi nhận kế hoạch tài chính, chủ đầu tư cần hỏi rõ chỉ tiêu lợi nhuận đang được sử dụng là gì, được tính trước hay sau những khoản mục nào và có thể so sánh với chỉ tiêu nào trong quá trình vận hành.

Một bảng dự báo chỉ có ý nghĩa khi các chỉ tiêu được định nghĩa thống nhất và có thể đối chiếu với báo cáo thực tế sau này.

5. Các giả định rủi ro và kịch bản kinh doanh đã được kiểm tra chưa?

Không có kế hoạch kinh doanh khách sạn nào có thể dự báo chính xác tuyệt đối. Thị trường thay đổi, đối thủ điều chỉnh giá, chi phí đầu vào biến động và tiến độ phát triển dự án có thể phát sinh chậm trễ.

Do đó, điều nhà quản trị cần tìm kiếm không phải là một bản kế hoạch khẳng định chắc chắn dự án sẽ đạt mục tiêu, mà là một mô hình giúp nhận diện điều gì có thể xảy ra khi các giả định không diễn ra như dự kiến.

Không nên chỉ xem một kịch bản cơ sở

Chủ đầu tư nên yêu cầu nhà tư vấn xây dựng các kịch bản kinh doanh với những giả định khác nhau về công suất phòng, giá phòng bình quân, tốc độ tăng trưởng nhu cầu và chi phí vận hành.

Một cách tiếp cận thực tế là xem xét ba trường hợp:

Các kịch bản này không phải là dự báo chắc chắn về tương lai. Chúng là công cụ để chủ đầu tư hiểu mức độ nhạy cảm của dự án trước những thay đổi.

Chẳng hạn, nếu công suất phòng thấp hơn kế hoạch nhưng chi phí cố định không giảm tương ứng, lợi nhuận hoạt động có thể suy giảm đáng kể. Nếu giá phòng tăng nhưng phải chiết khấu nhiều hơn qua các kênh phân phối, doanh thu thực nhận có thể không cải thiện như kỳ vọng.

Nhà quản trị nên yêu cầu nhà tư vấn chỉ rõ những biến số nào ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả tài chính, mức độ ảnh hưởng và những biện pháp quản lý có thể áp dụng.

Chuyển rủi ro thành kế hoạch hành động

Một phân tích rủi ro tốt không dừng ở việc liệt kê những yếu tố bất lợi.

Nếu dự án có nguy cơ phụ thuộc quá lớn vào khách đoàn, kế hoạch cần xem xét phương án đa dạng hóa phân khúc. Nếu chi phí nhân sự chiếm tỷ trọng cao, cần xác định những giải pháp nâng năng suất mà không làm suy giảm chất lượng dịch vụ.

Nếu dự án cần thời gian để xây dựng nhận diện thương hiệu và hệ thống phân phối, kế hoạch phải phản ánh nguồn lực bán hàng, marketing và ngân sách hỗ trợ trong giai đoạn đầu.

Đây chính là điểm khác biệt giữa một bản dự báo tài chính và một kế hoạch kinh doanh có khả năng hỗ trợ nhà quản trị ra quyết định.

6. Sản phẩm tư vấn có thể sử dụng được trong quản lý thực tế hay không?

Một báo cáo được trình bày tốt chưa chắc đã trở thành công cụ quản trị hữu ích.

Sau khi hoàn thành nghiên cứu thị trường và mô hình tài chính, câu hỏi cuối cùng mà chủ đầu tư cần đặt ra là: đội ngũ quản lý sẽ sử dụng kế hoạch này như thế nào trong hoạt động hằng ngày?

Nếu kế hoạch chỉ được sử dụng để trình duyệt đầu tư hoặc lưu trữ sau khi hoàn thành dự án, giá trị thực tiễn sẽ bị hạn chế đáng kể.

Kế hoạch phải chuyển hóa thành ngân sách và chỉ tiêu quản lý

Nhà tư vấn cần giúp chủ đầu tư xác định những mục tiêu có thể chuyển thành chỉ tiêu theo dõi định kỳ.

Đối với bộ phận kinh doanh, đó có thể là doanh thu theo phân khúc, giá phòng bình quân, tỷ trọng kênh phân phối và hiệu quả các chương trình bán hàng.

Đối với bộ phận vận hành, đó là chi phí lao động, năng suất nhân sự, chi phí năng lượng, chất lượng dịch vụ và hiệu suất của từng bộ phận.

Đối với ban điều hành, các chỉ tiêu cần được tổng hợp thành ngân sách hoạt động, báo cáo quản trị và cơ chế đánh giá kết quả thực hiện.

Chủ đầu tư nên yêu cầu nhà tư vấn trình bày rõ cách chuyển từ mô hình tài chính năm sang ngân sách tháng, từ mục tiêu doanh thu sang kế hoạch bán hàng và từ định biên nhân sự sang kế hoạch tuyển dụng thực tế.

Đặc biệt, cần thống nhất phương pháp đo lường để các chỉ tiêu trong kế hoạch có thể đối chiếu với báo cáo quản trị sau khi khách sạn đi vào hoạt động.

Xác định trách nhiệm triển khai sau khi bàn giao

Một kế hoạch kinh doanh có thể được xây dựng bởi đơn vị tư vấn độc lập, nhưng việc thực hiện lại phụ thuộc vào ban điều hành, đội ngũ kinh doanh, nhân sự và các bộ phận hỗ trợ.

Do đó, phạm vi tư vấn cần làm rõ những nội dung nào thuộc trách nhiệm của nhà tư vấn, nội dung nào chủ đầu tư phải phê duyệt và những hoạt động nào cần sự tham gia của đơn vị quản lý vận hành.

Đối với các dự án chưa có đội ngũ quản lý hoàn chỉnh, chủ đầu tư nên đặc biệt quan tâm đến tính khả thi của kế hoạch triển khai: ai sẽ chịu trách nhiệm thực hiện, nguồn lực ở đâu và khi nào cần hoàn thành từng hạng mục.

Một bản kế hoạch tốt phải giúp ban điều hành biết mình cần làm gì sau khi nhận báo cáo, thay vì phải tự xây dựng lại toàn bộ phương án thực hiện.

Những đúc kết quan trọng

Làm việc với nhà tư vấn kế hoạch kinh doanh khách sạn không nên được xem là một quy trình thuê đơn vị bên ngoài lập báo cáo rồi chờ kết quả. Đây là quá trình chủ đầu tư và nhà tư vấn cùng xây dựng cơ sở cho những quyết định có ảnh hưởng lâu dài đến hiệu quả đầu tư.

Điều quan trọng không phải là chủ đầu tư phải tự thực hiện mọi phân tích chuyên môn, mà là phải hiểu đủ sâu để kiểm tra các giả định, nhận diện giới hạn của dự báo và đánh giá khả năng triển khai phương án.

Trước khi phê duyệt một kế hoạch kinh doanh khách sạn, nhà quản trị nên bảo đảm đã làm rõ sáu vấn đề:

• Mục tiêu và phạm vi tư vấn có phù hợp với giai đoạn phát triển dự án?

• Các dự báo thị trường có cơ sở dữ liệu và nhóm khách sạn so sánh phù hợp?

• Mô hình doanh thu có phản ánh đúng sản phẩm, phân khúc và năng lực phục vụ?

• Chi phí vận hành và nhu cầu vốn đã được tính toán đầy đủ?

• Các kịch bản rủi ro đã được phân tích và gắn với phương án ứng phó?

• Kế hoạch có thể chuyển thành ngân sách, chỉ tiêu và nhiệm vụ quản lý cụ thể?

Một kế hoạch kinh doanh có giá trị không phải là bản báo cáo chứng minh dự án sẽ thành công, mà là công cụ giúp chủ đầu tư hiểu rõ dự án cần những điều kiện gì để thành công, phải đánh đổi những gì và cần làm gì khi thực tế khác với dự báo.

Đó cũng là cách HSSC Hospitality tiếp cận công tác tư vấn kế hoạch kinh doanh khách sạn: bắt đầu từ đặc điểm tài sản, thị trường và mục tiêu đầu tư, sau đó kết nối chiến lược kinh doanh với nguồn lực và năng lực vận hành thực tế.

Với chủ đầu tư, lựa chọn nhà tư vấn phù hợp không chỉ giúp xây dựng một phương án kinh doanh có cơ sở, mà còn tạo nền tảng để kiểm soát hiệu quả khai thác tài sản trong suốt quá trình vận hành.