Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực khách sạn: Đừng để nước đến chân mới nhảy

Một khách sạn có thể sở hữu vị trí đắc địa, thiết kế ấn tượng, hệ thống phòng nghỉ hiện đại và chiến lược kinh doanh bài bản. Nhưng nếu nhân viên không đủ năng lực phục vụ, quản lý thiếu kỹ năng điều hành và các bộ phận không phối hợp hiệu quả, toàn bộ lợi thế đầu tư có thể nhanh chóng bị suy giảm.

Trong ngành khách sạn, chất lượng dịch vụ không được quyết định chỉ bởi những gì chủ đầu tư trang bị, mà còn bởi cách đội ngũ nhân sự vận hành những nguồn lực đó mỗi ngày.

Thực tế, nhiều khách sạn chỉ thực sự quan tâm đến đào tạo khi chuẩn bị khai trương, khi nhân viên liên tục mắc lỗi, khi khách hàng phàn nàn hoặc khi doanh thu không đạt kỳ vọng. Đây là cách tiếp cận mang tính xử lý tình huống, khiến doanh nghiệp thường xuyên rơi vào trạng thái bị động về nhân sự.

Vấn đề không nằm ở việc khách sạn có tổ chức đào tạo hay không, mà nằm ở chỗ đào tạo có được xem là một phần của chiến lược kinh doanh và quản trị vận hành ngay từ đầu hay không.

Với góc nhìn của đơn vị tư vấn phát triển và quản lý vận hành khách sạn, HSSC Hospitality cho rằng một chiến lược đào tạo hiệu quả phải bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh, được thiết kế theo từng giai đoạn phát triển của tài sản và gắn chặt với tiêu chuẩn dịch vụ thực tế.

1. Vì sao khách sạn không thể đợi đến khi thiếu nhân sự mới bắt đầu đào tạo?

Đặc thù của kinh doanh khách sạn là sản phẩm dịch vụ được cung cấp và tiêu thụ gần như đồng thời. Một căn phòng chưa được vệ sinh đúng tiêu chuẩn, một quy trình nhận phòng kéo dài hoặc một tình huống khiếu nại không được xử lý phù hợp đều có thể ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng.

Khác với nhiều ngành sản xuất, khách sạn không thể dễ dàng lưu kho chất lượng dịch vụ để sử dụng vào thời điểm thuận lợi hơn. Một ca vận hành đã xảy ra sai sót không thể được khắc phục hoàn toàn chỉ bằng việc tổ chức đào tạo sau đó.

1.1. Tuyển đủ người không đồng nghĩa với vận hành hiệu quả

Một sai lầm phổ biến là đánh đồng việc hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng với việc sẵn sàng vận hành.

Trên thực tế, có đủ nhân viên trong danh sách không có nghĩa là khách sạn đã có một đội ngũ đủ năng lực. Nhân viên mới có thể chưa nắm rõ tiêu chuẩn thương hiệu, chưa thành thạo hệ thống quản lý khách sạn (PMS), chưa hiểu quy trình phối hợp giữa các bộ phận hoặc chưa được thực hành xử lý những tình huống phát sinh.

Điều này đặc biệt đáng lưu ý đối với các dự án khách sạn mới. Khi tuyển dụng được triển khai sát ngày khai trương, bộ phận nhân sự thường phải đồng thời xử lý nhiều nhiệm vụ: tuyển người, hoàn thiện hồ sơ, đào tạo hội nhập và bố trí lịch làm việc.

Hệ quả là thời gian đào tạo thực hành bị rút ngắn, quản lý bộ phận phải trực tiếp hướng dẫn nhân viên trong khi vẫn chịu áp lực chuẩn bị vận hành.

Một chiến lược cung ứng nhân lực khách sạn đúng nghĩa vì vậy không dừng ở việc tìm đủ người, mà phải bảo đảm đội ngũ được tuyển dụng, đào tạo và đánh giá theo yêu cầu của từng vị trí trước khi chính thức tham gia vận hành.

1.2. Chi phí của đào tạo muộn thường lớn hơn chi phí đào tạo chủ động

Khi nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ, các vấn đề thường xuất hiện dưới nhiều hình thức: thời gian phục vụ kéo dài, sai sót trong quy trình, lãng phí vật tư, gia tăng khiếu nại và áp lực lên đội ngũ quản lý.

Đáng chú ý, chi phí không chỉ nằm ở những khoản có thể ghi nhận trực tiếp trên báo cáo tài chính.

Ví dụ, khi bộ phận buồng phòng chưa nắm vững tiêu chuẩn kiểm tra phòng, giám sát viên phải dành nhiều thời gian kiểm tra lại. Khi lễ tân chưa được thực hành quy trình xử lý đặt phòng, khách có thể phải chờ lâu hơn tại quầy. Khi nhân viên không hiểu cách phối hợp với bộ phận kỹ thuật, thời gian xử lý yêu cầu của khách có thể kéo dài.

Những vấn đề này làm giảm năng suất lao động và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ trong toàn bộ hệ thống.

Đào tạo chủ động giúp khách sạn chuyển một phần chi phí xử lý sai sót thành khoản đầu tư có kế hoạch cho năng lực đội ngũ. Tuy nhiên, hiệu quả chỉ đạt được khi chương trình đào tạo bám sát công việc thực tế, có người chịu trách nhiệm và có phương pháp đo lường rõ ràng.

2. Xây dựng chiến lược đào tạo từ kế hoạch kinh doanh, không bắt đầu bằng giáo trình

Một chương trình đào tạo có thể được tổ chức rất bài bản về hình thức nhưng vẫn không mang lại hiệu quả nếu không xuất phát từ nhu cầu vận hành.

Trước khi xây dựng giáo trình, chủ đầu tư và ban điều hành cần trả lời một câu hỏi cơ bản: khách sạn cần đội ngũ nhân sự có năng lực gì để thực hiện được mô hình kinh doanh đã lựa chọn?

2.1. Xác định mô hình kinh doanh và tiêu chuẩn dịch vụ

Nhu cầu đào tạo của một khách sạn đô thị phục vụ khách công vụ sẽ khác với một khu nghỉ dưỡng hướng đến khách gia đình hoặc một khách sạn cao cấp phục vụ phân khúc khách hàng có yêu cầu cá nhân hóa cao.

Sự khác biệt không chỉ nằm ở số lượng nhân viên mà còn ở cơ cấu vị trí, kỹ năng chuyên môn, khả năng ngoại ngữ, tiêu chuẩn giao tiếp và mức độ phối hợp giữa các bộ phận.

Chẳng hạn, một resort có diện tích lớn cần chú trọng đào tạo quy trình điều phối xe điện, quản lý hành lý, phối hợp giữa bộ phận lễ tân và các khu vực dịch vụ. Trong khi đó, khách sạn đô thị có tỷ trọng khách công vụ cao cần chú trọng tốc độ phục vụ, quy trình thanh toán, xử lý yêu cầu phát sinh và khả năng đáp ứng các khung giờ cao điểm.

Do đó, chương trình đào tạo phải được thiết kế trên cơ sở:

• Định vị sản phẩm và phân khúc khách hàng mục tiêu.

• Tiêu chuẩn dịch vụ mà khách sạn cam kết cung cấp.

• Công suất phòng dự kiến, mùa vụ và đặc điểm thị trường.

• Cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự và mô tả công việc của từng vị trí.

• Các chỉ tiêu vận hành và kinh doanh mà ban điều hành cần đạt được.

Đây là cơ sở để chuyển mục tiêu kinh doanh thành yêu cầu năng lực cụ thể đối với từng vị trí công việc.

2.2. Phân tích khoảng cách năng lực của đội ngũ

Sau khi xác định tiêu chuẩn cần đạt, khách sạn cần đánh giá năng lực hiện tại của nhân sự để nhận diện khoảng cách cần khắc phục.

Đối với nhân viên mới, khoảng cách có thể nằm ở kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng thao tác hoặc mức độ hiểu biết về tiêu chuẩn dịch vụ.

Đối với nhân viên hiện hữu, nhu cầu đào tạo có thể xuất phát từ việc thay đổi quy trình, triển khai hệ thống công nghệ mới, mở rộng dịch vụ hoặc chuẩn bị đảm nhận vị trí cao hơn.

Ở cấp quản lý, khoảng cách năng lực thường liên quan đến lập kế hoạch nhân sự, kiểm soát chi phí, quản lý hiệu suất, giải quyết xung đột và khả năng dẫn dắt đội ngũ.

Việc đánh giá nên kết hợp giữa quan sát thực tế, phỏng vấn quản lý trực tiếp, kết quả kiểm tra nghiệp vụ, dữ liệu phản hồi khách hàng và các chỉ số vận hành hiện có.

Kết quả cuối cùng cần là một ma trận năng lực theo vị trí, thể hiện rõ nhân viên cần đạt tiêu chuẩn nào, đang ở mức độ nào và cần được đào tạo bằng phương pháp gì.

Đào tạo chỉ thực sự có trọng tâm khi khách sạn biết chính xác mình đang thiếu năng lực gì, ở bộ phận nào và khoảng cách đó ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh.

3. Đào tạo theo từng giai đoạn phát triển của khách sạn

Không nên sử dụng một chương trình đào tạo giống nhau cho khách sạn đang xây dựng, khách sạn chuẩn bị khai trương và khách sạn đã vận hành ổn định.

Mỗi giai đoạn có mục tiêu, áp lực và yêu cầu nhân sự khác nhau.

3.1. Giai đoạn chuẩn bị khai trương: Xây dựng nền tảng vận hành

Đây là giai đoạn có khối lượng công việc đào tạo lớn, bởi đội ngũ phải làm quen với sản phẩm, quy trình, hệ thống và tiêu chuẩn dịch vụ trước khi tiếp xúc với khách hàng thực tế.

Kế hoạch đào tạo cần được tích hợp với tiến độ phát triển dự án, kế hoạch tuyển dụng và kế hoạch chuẩn bị khai trương.

Các nội dung trọng tâm bao gồm:

• Đào tạo hội nhập, văn hóa doanh nghiệp và định hướng dịch vụ.

• Đào tạo nghiệp vụ theo từng bộ phận: tiền sảnh, buồng phòng, ẩm thực, kỹ thuật, an ninh và các bộ phận hỗ trợ.

• Hướng dẫn sử dụng hệ thống công nghệ, trang thiết bị và quy trình phối hợp liên bộ phận.

• Diễn tập các tình huống vận hành, kiểm tra phòng mẫu và thực hành theo tiêu chuẩn dịch vụ.

• Đào tạo đội ngũ giám sát, trưởng bộ phận về phân công công việc, kiểm soát chất lượng và xử lý tình huống.

Một điểm cần đặc biệt lưu ý là đào tạo không thể thay thế cho quá trình chạy thử vận hành.

Nhân viên cần được thực hành trong điều kiện gần với hoạt động thực tế để phát hiện những điểm chưa phù hợp giữa quy trình trên tài liệu và điều kiện triển khai tại cơ sở.

Đối với dự án mới, việc phối hợp giữa đơn vị tư vấn vận hành, ban quản lý dự án, bộ phận nhân sự và các trưởng bộ phận là yếu tố quan trọng để tránh tình trạng đào tạo xong nhưng chưa thể triển khai đồng bộ.

3.2. Giai đoạn vận hành: Đào tạo liên tục và cải tiến chất lượng

Sau khai trương, chương trình đào tạo cần chuyển từ mục tiêu chuẩn bị sang mục tiêu duy trì và nâng cao hiệu suất.

Dữ liệu vận hành hằng ngày là cơ sở để xác định những nội dung cần ưu tiên. Chẳng hạn, nếu phản hồi khách hàng thường xuyên đề cập đến thời gian nhận phòng, khách sạn cần xem xét cả quy trình, công nghệ, định biên nhân sự và năng lực thực hiện của lễ tân trước khi quyết định tổ chức đào tạo bổ sung.

Tương tự, nếu tỷ lệ phòng phải vệ sinh lại cao, cần đánh giá tiêu chuẩn kiểm tra phòng, cách phân công công việc và năng lực giám sát, thay vì chỉ yêu cầu nhân viên tham gia một khóa học chung về nghiệp vụ buồng phòng.

Các hình thức phù hợp bao gồm đào tạo tại nơi làm việc, hướng dẫn đầu ca, huấn luyện trực tiếp bởi giám sát viên, đào tạo chéo giữa các bộ phận và các buổi cập nhật tiêu chuẩn định kỳ.

Đào tạo chéo cũng giúp tăng tính linh hoạt trong bố trí nhân sự, đặc biệt tại các khách sạn có tính mùa vụ cao. Tuy nhiên, việc điều chuyển hoặc bố trí nhân viên hỗ trợ cần dựa trên năng lực đã được xác nhận, không chỉ dựa vào tình trạng thiếu người của từng ca.

3.3. Giai đoạn phát triển: Đào tạo đội ngũ kế thừa

Một khách sạn có thể duy trì hoạt động trong ngắn hạn bằng cách tuyển quản lý từ bên ngoài mỗi khi phát sinh vị trí trống. Tuy nhiên, nếu không có kế hoạch phát triển nhân sự nội bộ, doanh nghiệp sẽ phải liên tục phụ thuộc vào thị trường tuyển dụng.

Chiến lược đào tạo dài hạn cần xác định các vị trí chủ chốt, tiêu chuẩn năng lực quản lý và những nhân sự có tiềm năng phát triển.

Nhân viên có năng lực chuyên môn tốt không mặc nhiên trở thành người quản lý tốt. Trưởng bộ phận cần được đào tạo thêm về quản trị con người, lập ngân sách, phân tích hiệu quả kinh doanh, kiểm soát chi phí và phối hợp liên phòng ban.

Việc xây dựng lộ trình nghề nghiệp, chương trình huấn luyện quản lý kế thừa và cơ chế đánh giá năng lực giúp khách sạn chủ động hơn khi mở rộng hoạt động hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức.

4. Đo lường hiệu quả đào tạo bằng chỉ số vận hành

Một trong những hạn chế thường gặp trong công tác đào tạo là chỉ đánh giá qua số buổi tổ chức, tỷ lệ tham gia hoặc kết quả bài kiểm tra cuối khóa.

Những chỉ số này có giá trị trong quản lý chương trình, nhưng chưa đủ để xác định đào tạo có tạo ra thay đổi trong hoạt động kinh doanh hay không.

HSSC đề xuất doanh nghiệp theo dõi hiệu quả đào tạo trên ba cấp độ:

Các chỉ số phải được lựa chọn theo đặc thù từng bộ phận và có dữ liệu đối chiếu trước, sau đào tạo.

Ví dụ, khi triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ lễ tân, khách sạn có thể theo dõi thời gian xử lý thủ tục nhận phòng, tỷ lệ sai sót hồ sơ và phản hồi của khách hàng. Tuy nhiên, cần đồng thời xem xét công suất phòng, số lượng khách đến cùng thời điểm và tình trạng hệ thống công nghệ để tránh quy toàn bộ thay đổi cho hoạt động đào tạo.

Đối với chi phí, doanh nghiệp có thể tính toán tổng chi phí đào tạo, thời gian nhân sự tham gia và các chi phí liên quan, sau đó đối chiếu với những cải thiện có thể ghi nhận trong vận hành.

Không nên mặc định mọi chương trình đào tạo đều tạo ra mức tăng doanh thu hoặc tỷ lệ lợi nhuận cố định. Hiệu quả cần được đánh giá dựa trên dữ liệu thực tế, điều kiện triển khai và mục tiêu ban đầu.

5. Vai trò của đơn vị tư vấn trong chiến lược đào tạo nguồn nhân lực khách sạn

Đối với chủ đầu tư, bài toán nhân sự không chỉ là tuyển dụng và tổ chức các khóa học. Đây là một cấu phần của toàn bộ chiến lược phát triển và vận hành tài sản khách sạn.

Một đơn vị tư vấn có kinh nghiệm quản lý vận hành có thể hỗ trợ chủ đầu tư kết nối kế hoạch nhân sự với định vị dự án, mô hình kinh doanh, tiến độ khai trương và tiêu chuẩn dịch vụ.

Phạm vi hỗ trợ có thể bao gồm xây dựng cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, tiêu chuẩn năng lực, kế hoạch tuyển dụng, chương trình đào tạo tiền khai trương và hệ thống đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Đặc biệt, với các dự án mới hoặc khách sạn cần cải thiện hiệu quả hoạt động, việc phối hợp giữa tư vấn nhân sự và tư vấn vận hành giúp hạn chế tình trạng mỗi bộ phận xây dựng kế hoạch riêng, thiếu sự liên kết với mục tiêu chung.

Tại HSSC Hospitality, đào tạo nguồn nhân lực cần được nhìn nhận trong mối quan hệ trực tiếp với hiệu quả khai thác tài sản và trải nghiệm khách hàng. Một đội ngũ được chuẩn bị đúng thời điểm, đúng tiêu chuẩn và đúng nhu cầu vận hành sẽ tạo nền tảng để khách sạn duy trì chất lượng dịch vụ, kiểm soát chi phí và phát triển bền vững.

Đôi lời chia sẻ

Đào tạo nguồn nhân lực khách sạn không nên là công việc được triển khai khi doanh nghiệp bắt đầu gặp khó khăn về nhân sự. Đó phải là một kế hoạch có tính chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn phát triển dự án và được duy trì xuyên suốt vòng đời vận hành.

Đối với chủ đầu tư, câu hỏi cần đặt ra không chỉ là ngân sách đào tạo bao nhiêu, mà còn là đội ngũ cần đạt năng lực gì, vào thời điểm nào và những năng lực đó đóng góp như thế nào vào hiệu quả kinh doanh.

Chuẩn bị đội ngũ trước khi cần đến họ luôn là một phần quan trọng của công tác quản trị vận hành chuyên nghiệp.

HSSC Hospitality đồng hành cùng chủ đầu tư trong tư vấn phát triển, cung ứng và đào tạo nhân lực, chuẩn bị khai trương và quản lý vận hành khách sạn, resort, hướng đến tối ưu hiệu quả khai thác tài sản và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Dưới đây là một bài viết khá giá trị mà bạn có thể tham khảo thêm:
Dịch vụ tư vấn setup khách sạn là gì? 

Liên hệ HSSC Hospitality để trao đổi về giải pháp tư vấn và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với dự án khách sạn của bạn.

HSSC Hospitality – Hospitality Solutions Saigon Corporation

98B Nguyễn Văn Trỗi, Phường Phú Nhuận, TP. Hồ Chí Minh | (+84) 903 718 836 | info@hssc.vn