English
Tiếng Việt
Công suất phòng tăng chưa chắc đồng nghĩa với hiệu quả kinh doanh tăng
Trong quản trị khách sạn, việc đạt công suất phòng cao thường được xem là tín hiệu tích cực. Tuy nhiên, nếu lượng phòng bán được chủ yếu đến từ những chương trình giảm giá sâu, chi phí phân phối lớn hoặc các hợp đồng có biên lợi nhuận thấp, kết quả cuối cùng có thể không tương xứng với nỗ lực bán hàng.
Ngược lại, có những giai đoạn công suất không cao nhưng khách sạn vẫn duy trì được giá bán tốt, kiểm soát chi phí hiệu quả và tạo ra lợi nhuận phù hợp.
Sự khác biệt nằm ở cách xây dựng và triển khai chiến lược sales – marketing khách sạn. Hoạt động bán hàng không thể chỉ tập trung vào việc lấp đầy phòng, còn marketing cũng không nên dừng ở lượt tiếp cận, tương tác hay mức độ nhận diện thương hiệu. Hai chức năng cần cùng hướng đến mục tiêu kinh doanh, nhưng đảm nhiệm những vai trò khác nhau trong hành trình khách hàng.
Một chiến lược hiệu quả phải xác định rõ khách hàng nào cần tiếp cận, khách sạn sẽ tạo ra giá trị gì cho họ, sử dụng kênh nào để tiếp cận, bán sản phẩm với điều kiện nào và đo lường kết quả bằng những chỉ số gì.
1. Bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh, không phải danh sách hoạt động marketing
Trước khi quyết định chạy quảng cáo, tổ chức sự kiện bán hàng hay mở rộng kênh phân phối, ban quản lý cần xác định vấn đề kinh doanh mà chiến lược phải giải quyết.
Khách sạn đang thiếu khách vào ngày thường? Giá bán bình quân thấp? Doanh thu phụ trợ chưa đạt kỳ vọng? Tỷ trọng đặt phòng trực tiếp còn hạn chế? Hay khách sạn có lượng khách tốt nhưng chi phí phân phối quá cao?
Mỗi vấn đề đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau.
Nếu khách sạn thiếu khách trong mùa thấp điểm, giải pháp có thể là phát triển phân khúc doanh nghiệp, khách đoàn hoặc các gói lưu trú phù hợp với nhu cầu theo mùa. Nếu giá bán bình quân thấp, cần xem xét định vị, chính sách giá, cơ cấu kênh và khả năng tạo giá trị khác biệt trước khi tăng ngân sách quảng cáo.
Xác định mục tiêu theo chỉ số kinh doanh
Các mục tiêu có thể bao gồm:
Doanh thu phòng và tổng doanh thu.
Công suất phòng, ADR và RevPAR.
Tỷ trọng doanh thu theo phân khúc và kênh phân phối.
Tỷ lệ chuyển đổi từ yêu cầu đặt phòng sang đặt phòng thành công.
Chi phí thu hút khách hàng và chi phí phân phối.
Doanh thu phụ trợ và lợi nhuận đóng góp.
Không nên đặt mục tiêu tăng đồng thời mọi chỉ số mà không xem xét mối quan hệ giữa chúng. Chẳng hạn, tăng công suất bằng cách giảm giá có thể làm ADR giảm; tăng doanh thu qua kênh trung gian có thể làm chi phí phân phối tăng.
Vì vậy, mục tiêu cần được ưu tiên theo tình hình thực tế và gắn với ngân sách, thời gian triển khai cùng người chịu trách nhiệm.
2. Phân tích thị trường và xác định phân khúc khách hàng mục tiêu
Không có chiến lược sales – marketing nào phù hợp với tất cả nhóm khách hàng. Khách đi công tác, khách nghỉ dưỡng gia đình, khách đoàn, khách MICE và khách quốc tế có nhu cầu, hành vi đặt phòng và tiêu chí lựa chọn khác nhau.
Khách sạn cần phân tích từng phân khúc dựa trên nhu cầu lưu trú, khả năng chi trả, thời gian đặt phòng, thời gian lưu trú, tính mùa vụ, kênh tìm kiếm và mức độ nhạy cảm với giá.
Xác định phân khúc có giá trị đối với dự án
Phân khúc hấp dẫn không nhất thiết là nhóm có quy mô lớn nhất. Cần xem xét mức độ phù hợp với sản phẩm, khả năng tiếp cận, chi phí phục vụ và lợi nhuận có thể tạo ra.
Ví dụ, khách sạn có phòng họp, không gian làm việc và vị trí thuận tiện có thể có lợi thế với khách doanh nghiệp. Khu nghỉ dưỡng có nhiều hoạt động gia đình có thể phù hợp với nhóm khách lưu trú dài ngày hoặc gia đình đi nghỉ theo mùa.
Tuy nhiên, không nên lựa chọn phân khúc chỉ vì đối thủ đang khai thác thành công. Khách sạn cần kiểm tra xem sản phẩm và năng lực vận hành của mình có đáp ứng được nhu cầu đó hay không.
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Việc đánh giá đối thủ nên vượt ra ngoài bảng giá phòng. Cần phân tích định vị, trải nghiệm khách hàng, chính sách đặt phòng, tiện ích, kênh bán, đánh giá trực tuyến và những điểm khách hàng thường khen hoặc phàn nàn.
Từ đó, khách sạn có thể xác định khoảng trống thị trường và xây dựng thông điệp phù hợp.
Một chiến lược cạnh tranh bền vững không nhất thiết phải có mức giá thấp nhất. Khách sạn có thể tạo khác biệt bằng sự thuận tiện, chất lượng phục vụ, khả năng cá nhân hóa, tính linh hoạt hoặc những trải nghiệm mà đối thủ khó thay thế.
3. Xây dựng định vị và thông điệp bán hàng nhất quán
Định vị là cơ sở để quyết định khách sạn sẽ giới thiệu sản phẩm như thế nào, mức giá nào phù hợp và những giá trị nào cần được nhấn mạnh trong hoạt động sales – marketing.
Nếu khách sạn tuyên bố hướng đến trải nghiệm cao cấp nhưng hình ảnh truyền thông, chính sách giá và chất lượng dịch vụ không nhất quán, khách hàng sẽ khó hình thành kỳ vọng rõ ràng.
Thông điệp bán hàng cần trả lời được ba câu hỏi: Khách sạn phù hợp với ai? Vì sao khách hàng nên lựa chọn? Giá trị nào khiến trải nghiệm đáng với mức chi trả?
Đối với khách doanh nghiệp, thông điệp có thể tập trung vào vị trí, tính ổn định của dịch vụ, quy trình đặt phòng và chính sách hợp đồng. Với khách nghỉ dưỡng, nội dung có thể nhấn mạnh trải nghiệm, tiện ích, không gian riêng tư và sự thuận tiện trong hành trình.
Thông điệp cần được thể hiện đồng nhất trên website, tài liệu bán hàng, kênh OTA, mạng xã hội và trong quá trình nhân viên tư vấn trực tiếp.
4. Phân bổ vai trò giữa sales và marketing
Sales và marketing có liên quan chặt chẽ nhưng không thể thay thế cho nhau.
Marketing tập trung nghiên cứu khách hàng, xây dựng thương hiệu, phát triển nội dung, tạo nhu cầu và hỗ trợ khách hàng tìm hiểu sản phẩm. Sales tập trung vào tiếp cận khách hàng tiềm năng, tư vấn, đàm phán, phát triển đối tác, chốt giao dịch và duy trì quan hệ thương mại.
Nếu marketing tạo ra nhiều lượt quan tâm nhưng sales phản hồi chậm hoặc không có quy trình theo dõi, cơ hội kinh doanh có thể bị bỏ lỡ. Ngược lại, nếu sales liên tục tiếp cận thị trường nhưng thông điệp thương hiệu thiếu rõ ràng, hiệu quả thuyết phục sẽ bị hạn chế.
Thiết lập quy trình phối hợp
Khách sạn nên thống nhất tiêu chí xác định khách hàng tiềm năng, thời gian phản hồi, quy trình chuyển giao thông tin và cách ghi nhận kết quả.
Ví dụ, khi khách gửi yêu cầu tổ chức hội nghị, bộ phận tiếp nhận cần phân loại nhu cầu, xác định quy mô và thời gian dự kiến, sau đó chuyển đến người phụ trách phù hợp. Sales tiếp tục tư vấn, lập đề xuất, theo dõi quá trình ra quyết định và cập nhật kết quả vào hệ thống.
Marketing có thể sử dụng dữ liệu tổng hợp từ các yêu cầu này để cải thiện nội dung, tài liệu giới thiệu và chiến dịch tiếp cận. Sales cũng cần phản hồi cho marketing về những câu hỏi thường gặp, lý do khách từ chối và yếu tố có ảnh hưởng lớn đến quyết định mua.
Sự phối hợp phải được thiết kế thành quy trình, không chỉ dựa vào việc hai bộ phận trao đổi khi phát sinh vấn đề.
5. Xây dựng chiến lược kênh bán hàng và phân phối
Mỗi kênh bán phòng có đặc điểm riêng về khả năng tiếp cận khách hàng, chi phí, mức độ kiểm soát dữ liệu và yêu cầu vận hành.
Các kênh phổ biến gồm website đặt phòng trực tiếp, OTA, công ty lữ hành, đại lý du lịch, khách hàng doanh nghiệp, đơn vị tổ chức sự kiện và đội ngũ sales nội bộ.
Không nên đặt mục tiêu loại bỏ hoàn toàn một kênh chỉ vì kênh đó có chi phí. Cần đánh giá đóng góp thực tế của từng kênh trong tổng thể chiến lược.
Chẳng hạn, OTA có thể giúp khách sạn tiếp cận lượng khách rộng và hỗ trợ tạo nhu cầu, đặc biệt khi thương hiệu chưa có độ nhận biết cao. Kênh trực tiếp có thể giúp khách sạn chủ động hơn trong việc quản lý quan hệ và dữ liệu khách hàng. Kênh doanh nghiệp có thể tạo ra nhu cầu lặp lại nhưng thường cần quy trình bán hàng và đàm phán dài hơn.
Đánh giá kênh theo hiệu quả thực tế
Với mỗi kênh, khách sạn cần theo dõi doanh thu, số đêm phòng, ADR, chi phí hoa hồng, chi phí marketing liên quan, tỷ lệ hủy và chất lượng khách hàng.
Từ đó, có thể xác định kênh nào phù hợp để tăng trưởng, kênh nào cần điều chỉnh chính sách và kênh nào đang tạo ra doanh thu nhưng hiệu quả tài chính thấp.
Cần tránh tình trạng nhiều kênh cùng tiếp cận một khách hàng nhưng không có cơ chế ghi nhận nguồn, dẫn đến khó đánh giá hiệu quả và phát sinh tranh chấp hoa hồng.
6. Xây dựng kế hoạch hành động theo mùa vụ và nhu cầu thực tế
Chiến lược chỉ có giá trị khi được chuyển thành kế hoạch triển khai cụ thể. Khách sạn cần lập kế hoạch theo tháng hoặc quý, dựa trên dự báo nhu cầu, lịch sự kiện tại điểm đến, mùa vụ, tình trạng đặt phòng và mục tiêu doanh thu.
Kế hoạch nên xác định phân khúc ưu tiên, chương trình bán hàng, nội dung marketing, ngân sách, kênh triển khai, thời gian thực hiện và người chịu trách nhiệm.
Đối với mùa thấp điểm, có thể phát triển gói lưu trú kết hợp dịch vụ, khai thác khách doanh nghiệp hoặc tăng cường hợp tác với đối tác phù hợp. Trong giai đoạn nhu cầu cao, trọng tâm có thể chuyển sang tối ưu giá bán, kiểm soát tồn phòng và hạn chế các chương trình giảm giá không cần thiết.
Hoạt động sales cần được triển khai trước thời điểm nhu cầu xuất hiện. Chẳng hạn, khách đoàn và MICE thường cần thời gian khảo sát, phê duyệt ngân sách và ký hợp đồng; vì vậy, tiếp cận quá sát ngày tổ chức sẽ hạn chế khả năng chuyển đổi.
Các chương trình khuyến mại cũng cần được đánh giá về lợi nhuận đóng góp, không chỉ về số lượng phòng bán ra. Một gói ưu đãi có thể tăng doanh thu nhưng không hiệu quả nếu phần doanh thu tăng thêm thấp hơn chi phí giảm giá và chi phí phục vụ bổ sung.
7. Đo lường, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Không nên chờ đến cuối năm mới đánh giá hiệu quả sales – marketing. Thị trường thay đổi liên tục, vì vậy khách sạn cần có cơ chế theo dõi thường xuyên để phát hiện chênh lệch và điều chỉnh kịp thời.
Một hệ thống báo cáo hữu ích nên bao gồm ba nhóm chỉ số.
Nhóm chỉ số kinh doanh: doanh thu, công suất phòng, ADR, RevPAR, doanh thu phụ trợ và lợi nhuận đóng góp.
Nhóm chỉ số bán hàng: số lượng khách hàng tiềm năng, tỷ lệ chuyển đổi, giá trị cơ hội bán hàng, hợp đồng mới, doanh thu theo phân khúc và hiệu quả từng kênh.
Nhóm chỉ số marketing: lượng truy cập có chất lượng, tỷ lệ chuyển đổi trên các kênh đặt phòng, chi phí tạo khách hàng tiềm năng và hiệu quả của từng chiến dịch.
Mỗi chỉ số cần có định nghĩa thống nhất, nguồn dữ liệu, tần suất báo cáo và người chịu trách nhiệm. Nếu các bộ phận sử dụng cách tính khác nhau, báo cáo sẽ khó hỗ trợ quyết định.
Khi kết quả lệch khỏi kế hoạch, cần xác định nguyên nhân trước khi tăng ngân sách. Công suất thấp có thể do nhu cầu thị trường giảm, giá bán chưa phù hợp, kênh phân phối hoạt động kém hoặc sản phẩm chưa đáp ứng kỳ vọng. Mỗi nguyên nhân cần một giải pháp riêng.
8. Những sai lầm thường gặp khi xây dựng chiến lược sales – marketing khách sạn
Có một số sai lầm đáng lưu ý trong quá trình triển khai.
Thứ nhất, tập trung quá nhiều vào quảng cáo nhưng chưa xác định rõ phân khúc và lợi thế cạnh tranh. Điều này có thể tạo ra lượt tiếp cận nhưng không tạo ra nhu cầu phù hợp.
Thứ hai, đánh giá sales qua số cuộc gặp hoặc số hợp đồng, mà không theo dõi doanh thu thực nhận, lợi nhuận và khả năng duy trì khách hàng.
Thứ ba, triển khai nhiều chương trình giảm giá nhưng không đánh giá tác động đến ADR, hình ảnh thương hiệu và hiệu quả tài chính.
Thứ tư, không có cơ chế phối hợp giữa marketing, sales và quản lý doanh thu, khiến thông điệp, chính sách giá và hoạt động bán hàng thiếu nhất quán.
Cuối cùng, xem chiến lược như một bản kế hoạch cố định. Một chiến lược tốt phải có định hướng rõ ràng nhưng vẫn được điều chỉnh dựa trên dữ liệu, phản hồi thị trường và năng lực thực tế của dự án.
Những đúc kết quan trọng
Xây dựng chiến lược sales – marketing khách sạn không đơn thuần là lựa chọn kênh quảng cáo hay xây dựng chương trình bán phòng. Đây là quá trình kết nối mục tiêu kinh doanh, nghiên cứu thị trường, định vị sản phẩm, phát triển khách hàng, phân phối và kiểm soát hiệu quả.
Chiến lược cần bắt đầu từ bài toán thực tế của khách sạn, được triển khai bằng kế hoạch hành động cụ thể và đánh giá bằng các chỉ số phản ánh cả doanh thu lẫn hiệu quả tài chính.
Sales và marketing chỉ phát huy đầy đủ giá trị khi cùng hướng đến một mục tiêu, sử dụng dữ liệu thống nhất và phối hợp chặt chẽ với quản lý doanh thu, đặt phòng và vận hành.
Một chiến lược sales – marketing tốt không chỉ giúp bán được nhiều phòng hơn, mà còn giúp khách sạn tiếp cận đúng khách hàng, lựa chọn đúng kênh và tạo ra doanh thu có chất lượng.
Tìm hiểu thêm các bài viết cùng chủ đề
